Carol miała niski wskaźnik błędów technicznych na swojej zmianie

Dowód jej kompetencji był niewidzialny: błędów nie było. Jak pokazać szefom coś, co się nie zdarzyło? Carol sama dała wyraz niepokojowi, że kiedy nadejdzie czas awansów, jej sumienna praca i doskonałe umiejętności mogą zostać nie zauważone. Ten przykład jest podobny do sytuacji opisanej przez dziennikarkę Sharon Bames. Chodziło o biuro, które musiało przestawić się z operacji wykonywanych ręcznie na działania wykonywane komputerowo. Bames przeciwstawia sobie dwa sposoby przeprowadzenia tej zmiany, zastosowane przez dwoje kierowników, mężczyznę i kobietę. Otóż kobieta przewidziała potrzebę komputeryzacji i systematycznie zatrudniała sekretarki mające doświadczenie w pracy z komputerem, więc komputeryzacja nastąpiła bezszmerowo. Mężczyzna nie przygotował się do tego i kiedy nadszedł czas na zmianę, jego  personel nieomal się zbuntował. Załagodził sytuację, urządzając skromne przyjęcie, podczas którego specjalista nauczył ich wszystkiego, co powinni wiedzieć. Za taki sposób rozwiązania problemu kierownik został nagrodzony pochwałą i premią. Bames nazywa to metodą „białego rycerza”: przyzwolenie na powstanie problemów i ostentacyjne ich rozwiązywanie. To zwraca uwagę innych, podczas gdy zapobieganie kłopotom prawdopodobnie nie zostanie zauważone ani nagrodzone. Według Bames metoda „białego rycerza” jest częstsza wśród mężczyzn, a zapobieganie problemom wśród kobiet.

Wysiłki Carol opłaciły się

Wiara w siebie, jaką natchnęła Harolda, pozwoliła mu przetrwać audycję, która potoczyła się bez najmniejszych kłopotów. Nikt by się nie domyślił, że sukces częściowo jest dziełem Carol. Wręcz przeciwnie, wyobraźmy sobie wrażenie, jakie odniósłby jej przełożony, gdyby przyszedł do studia na chwilę przed emisją i zastał Harolda z nogami na stole rozmawiającego z Carol o komputerach. Prawdopodobnie pomyślałby, że Harold całkowicie panuje nad sytuacją, a Carol jest niewykształconym dyrektorem technicznym oczekującym rady od swojego podwładnego. Jakież inne byłoby to wrażenie, gdyby Carol była mniej kompetentna gdyby na przykład wpadła do studia w ostatniej chwili i zarzucała technika bezpośrednimi poleceniami aż do chwili emisji audycji. Coś takiego stworzyłoby obraz pełnego jej panowania nad sytuacją, jednocześnie rozstrajając Harolda i prowokując go do popełniania błędów. W dwóch innych rozmowach przeanalizowanych przez Kendall (przedstawię je szczegółowo w następnym rozdziale) Carol pracowała z kolegą imieniem Ron, kierującym inną reżyserką. Zadaniem Carol było pilnowanie technicznych aspektów jej audycji, podczas gdy Ron musiał dbać o to, żeby wszystkie audycje toczyły się gładko. W tym przypadku Carol przewidziała możliwy problem z połączeniami telefonicznymi, które miały być wykorzystane w następnym tygodniu. Ron nie spodziewał się żadnych kłopotów. Kendall wykazuje, że Carol udało się zwrócić uwagę Rona na ewentualny problem i uzyskać jego pomoc w zażegnaniu go. Ta audycja też odbyła się bez problemów.

Dużo wiesz o tym sprzęcie i świetnie dasz sobie radę

Kiedy Carol zrobiła wszystko, co było w jej mocy, żeby Harold wiedział, co ma robić, uznała, że jeszcze nie skończyła pracy nad nim. Chciała mieć pewność, że będzie się czuł pewnie i spokojnie. Mogła zrobić to bezpośrednio, uspokajając go: „Słuchaj, ty tu jesteś technikiem, dużo wiesz o tym sprzęcie i świetnie dasz sobie radę”, ale kiedy się nad tym zastanowić, brzmi to protekcjonalnie. Pocieszanie go ustawiłoby ją na wyższej pozycji, a jego wtłoczyłoby w rolę potrzebującego pociechy nowicjusza. Wzmocniła więc jego pewność siebie niebezpośrednio, ujmując go w ramy specjalisty w dziedzinie, w której swobodnie się poruszał. Wzięła do ręki jego egzemplarz czasopisma komputerowego i zaczęła rozmowę o komputerach. Wykorzystał tę okazję do przekazania jej informacji na temat kupowania używanych Macin- toshy. Kendall, która ich obserwowała, zauważyła, że podczas tej rozmowy Harold odchylił się w fotelu, położył nogi na stole i widocznie się odprężył. Na jej oczach zdenerwowany nowicjusz zmienił się w pewnego siebie nauczyciela. Wyobrażając sobie tę scenę, prawie zobaczyłam, jak ktoś wsuwa mu w stopę rurkę i go napompowuje. Carol była z Haroldem przez całą audycję, a w chwilach, kiedy nie musiał nic robić, znów zadawała mu pytania o komputery. Powiedziała później Kendall, że czasami w przerwach w pracy rozmawia z technikami, żeby zmniejszyć towarzyszące im napięcie i zapobiec błędom.

Dobór właściwych słów

Najpierw Carol przekazała Haroldowi wszystkie informacje potrzebne mu do prowadzenia audycji i ostrzegła przed możliwymi błędami, a wszystko to zrobiła w sposób, który nie sprawił, że Harold poczuł się niekompetentny. Kendall podkreśla, że Carol podała Haroldowi informacje sformułowane w taki sposób, żeby nie sprawiały wrażenia ogólnych informacji technicznych (które on powinien znać), lecz odnoszących się tylko do tej audycji (których znać nie musiał). Na przykład zamiast stwierdzić: „Nie zapomnij, że taśmy mają jednosekundową rozbiegówkę”, powiedziała: „W tej audycji wszystko ma na początku jedną sekundę ciszy”. Zamiast powiedzieć: „Nie pomieszaj taśm i puszczaj je w odpowiedniej kolejności”, rzekła: „Jedyne, z czym wszyscy mają zwykle kłopoty, to to, że w końcu puszczają wszystko nie po kolei”. Unikała bezpośrednich poleceń, mówiąc na przykład: „Chyba będziemy musieli przewinąć tę taśmę”, kiedy było oczywiste, że taśmę będzie musiał przewinąć Harold. Innymi słowy, Carol udało się tak powiedzieć Haroldowi, co będzie musiał robić, że nie odniósł on wrażenia, iż Carol się boi, że on może coś poplątać. Nie zakwalifikowała go do kategorii osób potencjalnie niekompetentnych.

Działanie niezauważalne

Socjolingwistka Shari Kendall spędziła dwa dni, obserwując panią dyrektor techniczną w lokalnej stacji radiowej. Kobieta ta, Carol, była odpowiedzialna za bezproblemowy pod względem technicznym przebieg audycji, z czego wywiązywała się bez zarzutu. Poniższy przypadek, przedstawiony i zanalizowany przez Kendall, pokazuje, dlaczego Carol tak doskonale wykonuje swoją pracę i dlaczego jej mistrzostwo prawdopodobnie nie zostanie zauważone i docenione.
Carol wiedziała, że stoi przed nią wyzwanie: jej technik obsługujący konsoletę zachorował, a jego zastępca, Harold, był bardzo zdenerwowany. Miał puścić na antenę wszystkie uprzednio nagrane fragmenty muzyczne w odpowiedniej kolejności i o właściwym czasie, pilnować, żeby telefonujący do radia słuchacze wchodzili na antenę wtedy, kiedy prowadzący chciał z nimi rozmawiać i ogólnie pstrykać przełącznikami w odpowiednim kierunku i we właściwej chwili przełącznikami wybranymi z przyprawiającego o zawrót głowy zestawu tworzącego konsoletę. Chociaż Harold miał wszechstronną wiedzę techniczną dotyczącą sprzętu, nie znał toku audycji i nie miał żadnego doświadczenia w tej roli. Był tak zdenerwowany, że aż się trząsł. Carol wiedziała, że jeśli Harold popełni jakiś błąd, to winą zostanie obarczona ona. Wiedziała także, że trudno jest pstryknąć przełącznikiem w odpowiednim kierunku w tym właściwym ułamku sekundy, jeśli człowiekowi drżą ręce. Oprócz więc wyjaśnienia Haroldowi toku audycji musiała pomóc mu się odprężyć, co oznaczało, że musiała wzbudzić w nim poczucie kompetencji i pewności, że podoła zadaniu.

Dobór zaimków

Nawet tak drobna strategia językowa jak dobór zaimków może podkreślić lub stonować nasz wkład do sprawy. Wielu mężczyzn mówi ,ja” w sytuacjach, w których wiele kobiet powiedziałoby „my”. Pewien mężczyzna powiedział: „Zatrudniam nowego kierownika. Dam mu mój dział handlowy”, jakby był właścicielem korporacji, w której pracował i sam miał płacić mu pensję. Inny mężczyzna w ten sam sposób mówił o pracy wykonanej przez wszystkich członków swojej grupy: „A to przygotowałem w sprawie umowy z Lakehil- lem”. W przeciwieństwie do tego słyszałam, jak pewna kobieta mówi o czymś, co „zrobiliśmy”, lecz kiedy ją o to zapytałam, okazało się, że tak naprawdę to tę pracę wykonała samodzielnie. Wypowiadając się w sposób, który wydawał się jej odpowiedni dla uniknięcia pozorów arogancji, nieumyślnie ukrywała własne osiągnięcia i zmniejszała szansę na ich dostrzeżenie.

Szklany sufit to ściana słów

Oto krótkie wyjaśnienie roli, jaką w zainstalowaniu szklanego sufitu odgrywają różnice w stylu konwersacyjnym. Podejmując decyzje o awansach na stanowiska kierownicze, szuka się takich cech, jak wysokie kompetencje, zdecydowanie i zdolności przywódcze. Jeśli decyzje o awansach podejmują mężczyźni lub w większości mężczyźni co zwykle się dzieje to mogą oni fałszywie interpretować kobiecy styl mówienia jako dowodzący niezdecydowania, niezdolności do przejęcia władzy, a nawet niekompetencji. Wszystkie omówione dotąd różnice w stylach konwersacyjnych mogą działać na niekorzyść kobiet posługujących się nimi w miejscu pracy. Na przykład kobieta, która uważa, że przy podejmowaniu decyzji należy zachować pozory zgody, bo wszystko inne wyglądałoby na arogancję, zaczyna od zapytania współpracowników o zdanie. Coś takiego jej szefowie mogą wziąć za dowód, że nie wie, co powinna zrobić, że usiłuje namówić innych do podjęcia decyzji za nią. Kontaktowało się ze mną wiele kobiet przekonanych, że mają wspaniałe osiągnięcia w pracy i że wiedzą o tym ich współpracownicy, lecz nie przełożeni. Albo te kobiety nie podejmowały kroków niezbędnych do zdobycia uznania poza kręgiem swych bezpośrednich współpracowników, albo przełożeni nie starali się zauważyć ich osiągnięć i przekazać tego wyżej. Działania tych kobiet, na przykład skromne wysuwanie pomysłów mających wpływ na współpracowników i pomoc innym, nie były łatwo zauważalne, w przeciwieństwie do sprawnej prezentacji jakiejś sprawy.

„Czy ona podoła tej pracy?”

Już dość wcześnie zdałam sobie sprawę z pewnej ironii. Z jednej strony słyszałam od mężczyzn, że jeśli kobiety nie awansują, to znaczy, że im się to nie należy, podczas gdy wszystkie kobiety zgadzały się, że nie pozwala im awansować jakiś czynnik zewnętrzny. Z drugiej strony to kobiety częściej od mężczyzn uważały, że do odniesienia sukcesu wystarczy świetnie pracować, że doskonałe wyniki zostaną zauważone i nagrodzone. A jednak, rozglądając się dookoła, widziałam, że aby zostać zauważonym i nagrodzonym, trzeba czegoś więcej, i zauważałam, że częściej tak zachowują się mężczyźni niż kobiety. Oprócz osiągania świetnych wyników, trzeba zadbać o to, by zostały one .dostrzeżone. Być może trzeba będzie powiedzieć szefowi albo szefowi szefa, co się zrobiło albo ustnie, albo wysyłając mu sprawozdania czy kopie odpowiedniej korespondencji. Na zebraniach danej grupy osoba relacjonująca wyniki jej pracy pierwsza może spotkać się z największym uznaniem bez względu na to, czy to właśnie ona była pomysłodawcą danego posunięcia. W porze obiadowej osoba jedząca z szefem być może robi więcej w sprawie swego awansu niż ten, kto zostaje w biurze i pracuje, jedząc kanapki. Wspaniałe spisanie się przy projekcie, o którym nikt nie wie, niewiele pomoże w sprawie osobistego awansu, natomiast cenne jest choćby tylko niezłe spisanie się przy głośnym zadaniu. Jeżeli podczas wykonywania jakiejś pracy wchodzi się w kontakt z osobą na wysokim stanowisku, która w ten sposób ma możliwość osobiście poznać nasze umiejętności, to być może wymieni ona nasze nazwisko na zebraniu poświęconym awansom. Wszystko to można by z pogardą odrzucić jako „politykę biurową”, lecz jest to po prostu kwestia ludzkiej natury. Skąd szefowie mają wiedzieć, kto co zrobił? Jest zrozumiałe (choć niekoniecznie chwalebne), że zauważają to, co pojawia się przed nimi, a pomijają to, do czego sami musieliby się dokopać. Innymi słowy, wpływy biegną po liniach przynależności i kontaktu.

error: Content is protected !!